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系統(tǒng)集成項目管理工程師案例分析每日一練試題（2026/3/4）在線測試：m.shspo.com/exam/ExamDayAL.aspx?t1=2&day=2026/3/4

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系統(tǒng)集成項目管理工程師案例分析每日一練試題內(nèi)容（2026/3/4）

A公司計劃針對老版財務管理系統(tǒng)進行升級改造。項目經(jīng)理小李制定了詳細的人力資源管理計劃，以確保項目團隊能夠有效地完成項目任務。由于團隊成員分布在不同的地理位置，小李采用虛擬團隊的模式對項目團隊進行管理，項目各個模塊集成過程中出現(xiàn)如下問題。
(1)小王是新加入項目的開發(fā)人員，負責新增模塊的編碼工作，由于缺乏對業(yè)務流程的深入理解無法及時請教其他團隊成員，小王在開發(fā)過程中頻繁出現(xiàn)邏輯錯誤。
(2)老張是項目中唯一高級架構(gòu)工程師，對項目的技術(shù)架構(gòu)了如指掌，由于個人原因，老張突然離職。
(3)小趙是項目中的資深測試工程師，但隨著新技術(shù)的引入。小趙發(fā)現(xiàn)，自己在自動化測試工具的使用上逐漸落后，使用不熟練導致進度延誤。
(4)項目進入關鍵實施階段，突然遇到區(qū)域性流感爆發(fā)，導致多名團隊成員因病請假。
【問題1】(10分)
請指出案例中項目人力資源管理存在的問題，并給出預防措施。
【問題2】(4分)
請分析老張的突然離職可能對項目產(chǎn)生哪些影響。
【問題3】(6分)
根據(jù)塔克曼階梯理論，請寫出項目團隊建設共經(jīng)歷幾個階段及各階段名稱。

信管網(wǎng)cnit**************：
1.小李一人制定人力資源管理計劃，應該邀請相關干系人參與人力資源計劃的制定，并進行評審 2.采用虛擬團隊卻未制定溝通管理計劃，應該溝通管理計劃，明確溝通方式、溝通頻率、溝通方法 3.新員工加入頻繁出現(xiàn)邏輯問題，對新員工缺少溝通關注和項目知識培訓，導致新員工存在孤立感，容易讓團隊出現(xiàn)沖突 4.資源管理不足，重要資源和崗位應設置ab角色或備用資源，降低老張離職帶來的負面影響 5.團隊建設存在疏忽，團隊未形成團隊文化，缺少學習氛圍，制定團隊章程，構(gòu)建團隊氛圍，形成團隊文化，提高員工技能 6.資源控制監(jiān)督管理不足，突發(fā)區(qū)域性流感應提前做好防范準備，規(guī)劃應對措施；1.團隊很有可能回退到形成階段，且有可能還會進入震蕩階段 2.項目工作停滯不前，缺少熟悉的架構(gòu)工程師支撐工作 3.項目工作進度延期，新的架構(gòu)師對現(xiàn)有的架構(gòu)不熟悉，需要學成本和時間，耽誤項目進度 4.項目成果的質(zhì)量降低，返工率增加，缺少架構(gòu)師或新架構(gòu)師不能很好的支撐項目工作，導致項目成果質(zhì)量降低 5.架構(gòu)師離職導致團隊成員信心下降，對項目工作推進緩慢，影響效率項目團隊共經(jīng)歷了3個階段，分別是形成期、震蕩階段、規(guī)范階段

信管網(wǎng)cnit**************：
問題 1、沒有對新入職的員工進行培訓； 2、沒有為核心崗位設置ab崗； 3、新技術(shù)引入時沒有對老員工進行培訓； 4、風險意識薄弱，沒有全面的風險應對策略； 5、項目經(jīng)理獨自制定資源管理計劃不妥； 6、資源管理計劃沒有進行審批。 措施 1、對新員工進行相關培訓； 2、為核心崗位設置ab崗； 3、新技術(shù)引入時組織相關人員進行培訓； 4、加強風險防控意識； 5、項目經(jīng)理應與團隊成員共同分析資源管理計劃的內(nèi)容，看是否需要變更； 6、定期召開團隊會議，加強溝通效率。1、核心崗位突然離職，沒有合適人員接替可能導致項目無法繼續(xù)； 2、核心崗位突然離職，新接替人員短時間內(nèi)對流程或技術(shù)不熟悉可能導致項目進度滯后； 3、核心崗位突然離職，新接替人員短時間內(nèi)對流程或技術(shù)不熟悉可能引發(fā)發(fā)生質(zhì)量問題； 4、核心崗位突然離職，新人加入可能導致團隊震蕩； 5、核心崗位突然離職，新人加入可能導致項目成本增加。形成階段、震蕩階段、規(guī)范階段、成熟階段、解散階段

信管網(wǎng)cnit**************：
虛擬團隊未進行集中辦公，缺乏溝通不便協(xié)調(diào)。不利于指導和培訓新成員。項目團隊不能營造出良好氛圍，缺乏歸屬感。由于地域條件限制，影響新技術(shù)的引入和缺乏實際情況的培訓。外部因素無法避免，出現(xiàn)問題不可控，導致進度延后。導致項目團隊的管理上缺乏指導，方向出現(xiàn)偏離或停止。團隊成員對工作失去信心，減少溝通渠道，技能水平降低。質(zhì)量控制難以保證。5個階段，形成階段、震蕩階段、規(guī)范階段、執(zhí)行階段、解散階段

信管網(wǎng)cnit**************：
1.一個人制定的人力資源管理計劃 2.人力資源管理計劃沒有評審 3.只建立的虛擬團隊，不利于溝通 4.沒有制定團隊章程 5.人員儲備不足 6.技術(shù)更新滯后 1.團隊士氣收到影響 2.技術(shù)方面收到影響 3.項目進度收到影響 4.項目質(zhì)量收到影響團隊建設共經(jīng)歷5個階段 1.形成階段 2.震蕩階段 3.規(guī)范階段 4.發(fā)揮階段 5.解散階段

信管網(wǎng)cnit**************：
1.資源管理計劃不夠全面客觀，缺少干系人參與和審核，沒有參考項目計劃以及其他子計劃 2.虛擬團隊建設存在疏忽，缺少切實可行的溝通管理計劃 3.團隊管理存在問題，新成員的加入缺少重點引導關注，導致成員孤立無法溝通 4.資源控制存在問題，資源管理存現(xiàn)失誤疏忽卻未能及時發(fā)現(xiàn)和解決，需要更新資源管理計劃 5.團隊管理存在遺漏，核心技術(shù)人員離職，卻未能第一之間發(fā)現(xiàn)，需要更新建設團隊章程，重點管理團隊建設 6.團隊成員無法滿足項目要求，為團隊成員提供培訓機會和學習氛圍，營造良好的團隊文化 7.資源風險管理存在問題，區(qū)域性流感導致資源緊張，項目成員應該設置ab角色，應對資源緊張的情況。1.核心人員更替需要熟悉項目，團隊成員需要相互重新了解，團隊成員容易回到形成階段或震蕩階段 2.核心技術(shù)離職導致技術(shù)維護難度增加，有可能影響項目的進度，導致項目進度滯后 3.由于團隊核心骨干離職，導致交付質(zhì)量降低，增加返工風險，延誤項目進度，增加項目成本，提高項目的風險，導致滿意度降低項目共經(jīng)歷5個階段，分別是 1.形成階段 2.震蕩階段 3.規(guī)范階段 4.成熟階段 5.解散階段